Меню

Типы структур управления органического вида таблица



Виды организационных структур

date image2015-10-13
views image20708

facebook icon vkontakte icon twitter icon odnoklasniki icon

Два типа структур управления: иерархическая и органическая, основные характеристики которых показаны в таблице 1.

Таблица 3. Характеристики иерархической и органической структур управления

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.

К иерархическому типу структур относятся:

К органическому типу структур относятся:

Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления.

Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления:

а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (смотрите рисунок 4).

Рисунок 4 – Линейная организационная структура

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся:

1) простота организационной структуры;

2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;

3) единство и четкость распоряжений;

4) согласованность действий руководителей.

Недостатками линейной организационной структуры управления являются:

1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);

2) концентрация власти в руках управляющей верхушки.

б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (смотрите рисунок 5).

Рисунок 5 — Функциональная организационная структура управления

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся:

1) исключение дублирования управленческих функций;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.

Недостатками функциональной организационной структуры управления являются:

1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительность процедур принятия решения;

3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (смотрите рисунок 6). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рисунок 6 — Линейно-функциональная организационная структура управления

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.

Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:

1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;

2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;

3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;

5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.

Штаб обладает полномочиями:

— рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

— согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

— параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Рисунок 7 – Линейно-штабная организационная структура управления

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе);

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.);

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).

Достоинства штабной структуры:

1) штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур;

2) штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности.

Недостатки:

3) результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации;

4) линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав;

5) сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.

д) Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственное отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (смотрите рисунок 8). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рисунок 8 — Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:

1) ориентация на источник прибыли;

2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

3) скоординированное управление;

4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;

5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.

Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:

1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;

2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:

а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 9). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рисунок 9 — Проектная организационная структура управления

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.

К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:

1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами;

2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.

б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (смотрите рисунок 10). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений.

При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рисунок 10 — Матричная организационная структура управления

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:

1) повышение эффективности использования персонала;

2) гибкость организационной структуры;

3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях;

4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

1) дуализм управления;

2) возможность возникновения конфликтов во временных группах;

3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.

На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Теперь необходимо, создать организационную схему предприятия, которая должна содержать:

— верхний уровень схемы — уровень руководства, средний уровень, содержащий подразделения предприятия, и нижний уровень, на котором детализируется структура подразделений предприятия (перечень должностей в подразделении, численный состав сотрудников каждой должности);

— подразделения и должности изображаются в виде прямоугольников с названием подразделения (должности) внутри;

— связи между подразделениями должны отражать отношения административной подчиненности подразделений;

— изображение подразделения должно содержать информацию о штатной численности его сотрудников − в виде круга в правом нижнем углу изображения подразделения. В круге цифрой указывается количество сотрудников.

Условные обозначения

Использование тонировки

Для большей наглядности в общем случае рекомендуется выделить тонировкой подразделения, имеющие непосредственное отношение к теме диагностики (более темной тонировкой) и опосредованное отношение (более светлой тонировкой).

Остальные подразделения не тонируются.

Допускается использовать тонировку в другом назначении. Например, можно выделить подразделения с низким, средним и высоким уровнем компьютеризации.

Допускается использовать любой иной критерий.

В любом случае целесообразно вынести образцы тонировки и их значение в «Условные обозначения» (или сделать прямую расшифровку в тексте).

Пример

Департамент социальной защиты городской администрации занимается учетом лиц, имеющих право на социальную помощь, и распределением социальных льгот и субсидий. Граждане, имеющие право на те или иные льготы, встают на учет в департаменте. Гражданин получает часть выплат непосредственно, а часть — в виде льгот по оплате коммунальных услуг.

Суммы, недополученные поставщиками коммунальных услуг в связи с использованием гражданами льгот, компенсирует департамент социальной защиты. В организационной структуре департамента четыре отдела — отдел по работе с населением, расчетный отдел, бухгалтерия и вспомогательный персонал. Отдел по работе с населением ведет учет граждан, имеющих право на социальную помощь и прямые выплаты социальных субсидий.

Расчетный отдел занимается приемом и обработкой входящей информации от поставщиков коммунальных услуг, а также проведением расчетов. Бухгалтерия производит взаиморасчеты с поставщиками коммунальных услуг. Вспомогательный персонал помогает выполнять работу департамента. На основе полученной информации можно сделать вывод о том, что организационная структура данного предприятия является линейно-функциональной. Упрощенная организационная схема предприятия показана на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура департамента социальной защиты

Источник

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Органический тип структур управления

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 7.1.).

Органические (или адаптивные) структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Параметры сравнения Иерархический тип Органический тип
Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда Жесткое разделение функций Временное разделение функций за группами
Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников
Читайте также:  Эффективность использования собственного капитала таблица

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

К органическим, как правило, относят проектную и матричную (программно-целевую) структуры управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

— сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

— Недостатки структуры управления по проектам:

— очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

— дробление ресурсов между проектами;

— сложность взаимодействия большого числа проектов в фирме;

— усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления – фирма «Тойота». Эта структура была предложена Каори Исикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

— лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

— более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Источник

Органические структуры управления

Нестеров А.К. Органические структуры управления // Энциклопедия Нестеровых

Органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Два основных вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Основные виды органических структур управления

Органические структуры управления

  1. Программно-целевая структура управления – создается специальный орган по управлению разработкой и реализацией крупных программ, при этом такой подход ориентирован на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
  2. Матричная структура управления – основана на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственным руководителям функциональных служб и руководителям отдельных проектов, данный подход ориентирован на долгосрочную перспективу.

Программно-целевые структуры управления могут относиться к одному из следующих типов: координационный, проектный, адаптивный.

Следует отметить, что все типы программно-целевых структур проистекают из линейно-функциональной структуры и носят временный характер. Данный вид органических структур управления образуется путем наложения дополнительного механизма управления на линейно-функциональную структуру предприятия для реагирования на изменения внешней среды, чтобы повысить возможности адаптации организации к изменившимся условиям хозяйствования.

Программно-целевые структуры управления вводятся в случае, когда возникла какая-либо управленческая проблема (задача, необходимость и т.п.) и необходимо решить ее наиболее эффективным способом. Для этого создаются специальные управленческие механизмы, позволяющие увеличить эффективность существующей на предприятии традиционной линейно-функциональной структуры.

Координационный тип программно-целевой структуры управления является наиболее простым в организации.

программно целевая структура управления

Координационный тип программно-целевой структуры управления

В рамках существующей структуры управления назначается руководитель программы, который выступает координатором, он подчиняется непосредственно руководителю предприятия и координирует действия функциональных и линейных руководителей, задействованных в программе. Координатору подчиняются исполнители, которые могут быть специально назначены в рамках реализации принятой программы. При этом исполнители не выводятся из подчинения своих линейных руководителей. После завершения программы, должность руководителя упраздняется. Координатором обычно назначают одного из функциональных или линейных руководителей (либо их заместителей).

Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру.

Более сложным является проектный тип программно-целевой структуры управления.

программно целевая структура управления

Проектный тип программно-целевой структуры управления

Органические структуры управления данного типа отличает усложнение структуры управления: назначается руководитель проекта (им может быть любой сотрудник организации, обладающий опытом и компетенциями для данного проекта), в его непосредственном подчинении назначаются ответственные исполнители, которые могут привлекать к проекту других исполнителей по согласованию с их непосредственными линейными руководителями. Руководитель проекта не координирует действия функциональных и линейных руководителей, а лишь уведомляет их о планируемых действиях. После завершения проекта должность руководителя упраздняется, результатом проекта может стать, например, создание нового направления деятельности предприятия.

Адаптивный тип программно-целевой структуры управления отличается сложным принципом подчинения руководителя программы.

программно целевая структура управления

Адаптивный тип программно-целевой структуры управления

Непосредственно руководитель программы подчиняется одному из линейных руководителей, в чьей зоне ответственности находится решение возникшей проблемы или поставленной задачи, которая выходит за рамки обычной деятельности организации и носит разовый характер. При этом общее руководство программой осуществляет один из функциональных руководителей. Основную часть работы по реализации программы выполняет ее руководитель, привлекая на разовой и периодической основе рядовых исполнителей. После завершения программы, должность руководителя упраздняется.

Таким образом, программно-целевая структура управления может быть самостоятельной организационной формой только в условиях проектных организаций.

Отдельно следует отметить, что программно-целевую структуру управления также применяют в сфере государственного управления при реализации целевых федеральных проектов.

Матричная структура управления построена на сочетании линейно-функциональной структуры и программно-целевой структуры управления проектного типа. Для ее функционирования необходим специальный механизм взаимодействия функциональной и проектной структуры.

Матричная структура управления

Матричная структура управления

Органические структуры управления матричного типа отличаются созданием специального, постоянно действующего управленческого органа в организации, который и занимается выполнением очередных комплексных проектов. Данное организационное подразделение возглавляется руководителем проекта, при этом таких одновременно реализуемых проектов может быть довольно много. В случае усложнения структуры организации может быть создан специальный координационный совет, задача которого – распределять ресурсы между всеми действующими проектами. При этом функциональные руководители реализуют свои функции не обособленно, а в контексте реализации действующих проектов.

Таким образом, матричная структура управления порождает новые горизонтальные связи в системе управления, что является результатом взаимодействия руководителей проектов с функциональными подразделениями организации. Отсюда и название «матричная структура» – матрица, таблица.

Органические структуры управления на малых предприятиях

На малых предприятиях особое внимание следует обратить на использование органических структур управления, поскольку они имеют особенности, которые отличают их от классических организационных структур крупных и средних организаций.

Малые предприятия чаще всего имеют традиционную структуру управления, когда фирма находится в единоличном владении собственника, который и занимается управлением, финансами, сбытом, снабжением, учетом и т.д. Успех таких предприятий зависит от целеустремленности и работоспособности предпринимателя.

Таким образом, на небольших предприятиях применение органических структур оправдано только по мере роста организации и увеличения объемов хозяйственной деятельности, как следствие, усложнения организационной структуры.

Основным требованием к управлению малыми предприятиями является обеспечение их адаптивности к изменению условий хозяйствования. С точки зрения внутренней структуры такой небольшой организации, она может видоизменяться тогда, когда это позволяют внешние и внутренние условия: в структуре могут создаваться или упраздняться отделы, подразделения, направления работы и т.п.

В результате, структуры управления на малых предприятиях априори являются органическими, что дает основания относить их к особому типу органических структур управления. Такой тип можно определить следующим образом: «адаптивная структура управления малым предприятием». Несмотря на то, что в любой момент времени внешне такая структура является механистической, ее природа проявляется в возможности гибкого и быстрого изменения в соответствии с изменившимися условиями, что подтверждает обоснованность их отнесения к органическим структурам управления.

Эффективность органических структур управления

Для органических структур управления не существует конкретных показателей эффективности, она определяется с помощью следующих косвенных показателей:

  1. Затраты на содержание органической структуры управления в абсолютном выражении и их доля в общей сумме производственных затрат. Обычно, значения данных показателей превышают аналогичные у механистических структур управления, в этом случае внедрение органической структуры без объективной необходимости нецелесообразно.
  2. Количество уровней управления.
  3. Размер организационной структуры.
  4. Количество отделов и каналов связи.
  5. Затраты на содержание аппарата управления.

В любом случае, следует исходить из следующего положения:

Источник

Сравнительный анализ иерархических структур отраслевых корпораций

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 13.

Таблица 13
Сравнение типов структур по отдельным параметрам

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

  • отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
  • сокращение числа иерархических уровней;
  • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
  • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы корпорации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур отраслевых корпораций являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке отраслевой корпорацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

Читайте также:  Заполни таблицу лето какого

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала корпорации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной корпорации. С целью облегчения задач координации в корпорациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 19 представлены два варианта матричной структуры отраслевой корпорации: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю отраслевую корпорацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в корпорациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы.

Рис. 19. Варианты организационных структур матричного типа отраслевых корпораций

К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия корпорации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

  • автономная работа бригады;
  • самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 чел.). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому управление носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.

При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризовали новый на то время характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями.

Как и в настоящее время, эти отношения строились на договорах, в которых стороны принимали взаимные обязательства и наделялись соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливался конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантировался тарифный фонд заработной платы, выделялись необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывал сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность.

В 1980-е гг. бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрикорпоративных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.

Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных корпораций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 20.

Рис. 20. Структура корпорации, состоящей из рабочих групп 54

Такая пирамидальная структура сформирована в корпорации «Боинг», проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления управления на уровни, корпорация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.).

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 чел. – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в корпорации «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель корпорации находится в нижней части схемы (рис. 21). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

Рис. 21. Перевернутая пирамида организационной структуры управления корпорацией

Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 21). В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в корпорации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США.

Профессиональный состав корпорации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее.

Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию. Они заключают контракты с корпорациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала корпорации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов корпорации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в корпорации называют боссами.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы корпорации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

Читайте также:  Таблица признак растительная клетка животная клетка грибная клетка

В кризисный период изменения в структурах управления отраслевой корпорации направлены на создание условий для ее выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав корпорации.

Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем корпорации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по следующим направлениям:

  • скорость обработки и получения информации, необходимой для принятия решений;
  • использование информационных технологий, упрощающих не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимую в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Источник

Электронная библиотека

Органическим называется такой тип структуры управления, кото­рый характеризуется индивидуальной ответственностью каждого ра­ботника за общий результат. Он отвергает необходимость в деталь­ном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адап­тивные, является присущая им способность сравнительно легко ме­нять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органичес­ки вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период ре­ализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структуры управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Сравнение иерархического и органического типов структуры управления

Четко определенная иерархия

Иерархия (отсутствие иерархии)

Полицентрический, смена лидеров по ситуациям

Четко определенные обязанности и права

Изменяющаяся система норм и ценностей

Жесткое разделение функций

Временное закрепле­ние функций за группами

Рационально спроекти­рованная структура

Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип, в отличие от иерархического, представляет со­бой децентрализованную организацию управления, для которой ха­рактерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уро­вень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация куль­туры взаимоотношений на кооперацию, взаимная информирован­ность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплина.

Разновидностями органического типа структуры являются проект­ные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организа­ции управления.

Проектные структуры формируются при разработке организаци­ей проектов, под которыми понимаются любые процессы целена­правленных изменений в системе, например, модернизация произ­водства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его це­лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­нения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специ­алистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделя­ется проектными полномочиями, такими как ответственность за пла­нирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материаль­ное поощрение работающих. В связи с этим, большое значение прида­ется умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к раз­решению конфликтов. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроб­лению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ­водственного и научно-технического потенциала организации как еди­ного целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организа­цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональ­ной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой, — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован­ными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руко­водитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 5.7 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми про­граммами), другой — без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орга­низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных струк­тур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффек­тивности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матрич­ные структуры были особенно эффективны там, где, наряду с новы­ми формами, внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересо­ванность в достижении целей программ и проектов. Гибкие орг. структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие ранее системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участни­ков, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структуры, получившей на­звание бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним, в первую очередь, надо отнести ус­корение всех процессов, связанных с обновлением продукции и тех­нологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкос­ти рынки, повышение требований к качеству обслуживания потре­бителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обла­дающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Главные из этих принципов:

· автономная работа бригады;

· самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизон- тали;

· замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников из дру­гих подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Рис. 5.7. Варианты организационных структур матричного типа

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких орга­нических структур управления, является их построение в форме пе­ревернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выве­дены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.8). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцен

трировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 5.8).

Рис. 5.8. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) эконо­мики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совер­шенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиен­тов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управле­ния, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направ­лены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности под­разделений, входящих в состав организации. Практически это озна­чает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выяв­ления и решения проблем предприятия. Поэтому, наряду с теми воз­можностями, которые новая структура управления создает для улуч­шения экономических и социальных параметров, ее оценка произво­дится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получе­ния информации, нужной для принятия решений использова­ние информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процес­се разработки и реализации управленческих решений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1) Что относится к внутренним переменным организации?

2) Что представляет собой общая структура предприятия?

3) Что является общим для организационной структуры?

4) Какие структуры относят к органическим?

5) Что представляет собой матричная структура?

6) Сопоставьте различные определения организационной структу­ры управления с точки зрения связи этого понятия с другими понятия­ми и категориями науки управления.

7) Дайте определение элемента структуры управления и форм, в которых он может быть представлен.

8) Какие виды связей существуют между элементами структуры управления?

9) Дайте обобщенную характеристику типов структур управления, их достоинств и недостатков.

10) Сформулируйте принципы построения структур управления иерархического и органического типов.

11) Дайте характеристику основных видов структуры иерархического типа.

12) Какие достоинства и недостатки характерны для матричной структуры управления?

13) Какие перспективы имеют бригадные структуры управления?

14) В чем главные причины неудачного использования бригадных струк­тур?

15) Как можно оценить изменения, произведенные в структуре управ­ления организацией?

Срочно?
Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00

Источник

Adblock
detector