Меню

Стадии создания корпорации таблица



Какие существуют этапы создания корпорации?

Какие существуют этапы создания корпорации?

Среди этапов создания корпоративной организации можно выделить:

1.1) выбор организационно-правовой формы коммерческой корпорации;

1.2) принятие решения об учреждении корпорации (утверждение наименования, размера и порядка формирования уставного капитала, места нахождения, формирование исполнительного органа и т.д.);

1.3) утверждение устава либо подписание учредительного договора;

1.4) подписание договора о создании АО, договора об учреждении ООО или соглашения об управлении ХП;

1.5) формирование уставного капитала корпоративной организации;

1.6) подготовка документов для подачи в налоговый орган на государственную регистрацию (нотариальное удостоверение заявления о регистрации, доказательства оплаты уставного капитала, документы на адрес места нахождения, документы на учредителей — юридических лиц, легализация и перевод документов о правоспособности нерезидентов на русский язык и т.д.);

1.7) подача в налоговый орган документов и заявления о регистрации юридического лица;

1.8) государственная регистрация корпорации — внесение соответствующей записи о юридическом лице в ЕГРЮЛ (присвоение ОГРН, ИНН, ОКВЭД, постановка на учет в фонды — ФСС, ПФР и ФОМС).

После государственной регистрации корпоративной организации, открывается расчетный счет, регистрируется эмиссия акций в ЦБ РФ (применительно к АО), а также совершаются иные установленные законодательством юридически значимые действия, необходимые для осуществления предпринимательской деятельности.

Источник

Договор о создании корпорации

Договор – это юридический документ, несущий в себе всю важную информацию о совершении сделок и заключении долгосрочного сотрудничества между двумя сторонами. В случае возникновения желания создать корпорацию между несколькими юридическими лицами практикуется заключение особого типового договора. При создании новой организации этот процесс делится на две стадии:

  • Учреждение;
  • Государственная регистрация.

Чтобы юридическое лицо приобрело правоспособность, необходимо оформить государственную регистрацию. Это необходимо для того, чтобы подтвердить создание компании и возможность её существования. Стадия учреждения означает, что учредитель принял решение и намеревается составить договор о создании корпорации.

Виды учредительных документов

Основными учредительными документами юр. лица могут являться:

  • Устав;
  • Учредительный договор.

При создании новой корпорации может быть составлен текст устава, содержащий в себе всю подробную информацию о входящих в состав корпорации предприятий. Также может быть заключён учредительный договор о создании корпорации. Он заключается путём составления письменного документа, заверенного подписями всех сторон. Договор о создании корпорации включает в себя пункты, описывающие порядок осуществления деятельности всех учредителей. Их совместная работа оговаривается на первоначальной стадии, поэтому в документе учитываются следующие аспекты:

  • Точный размер уставного капитала;
  • Порядок оплаты;
  • Сроки оплаты в счет долей;
  • Номинальная стоимость акций каждого учредителя.

В договоре прописываются размеры и типы акций, которые подлежат размещению среди существующих учредителей. Все вопросы по составлению договора решаются учредителями в устной форме на собрании. Утверждённые сведения фиксируются в протоколе собрания, на котором могут присутствовать представители, действующие по доверенности.

Цель заключения договора о создании корпорации

Главной целью заключение договора является создание нового субъекта. В предпринимательской деятельности такой тип объединения распространен и эффективен. Создание хозяйственного общества позволяет увеличить силу субъектов и продлить срок их существования на рынке. Договор о создании корпорации продолжает свое действие на протяжении всего периода существования созданной компании.

Этот документ регулирует не только отношения между учредителями, но и регламентирует взаимоотношения учредителей с хозяйственным обществом, пока последний продолжает существовать.

В предпринимательской практике существует возможность создать корпоративный договор. Ведь при создании договора о корпорации главной целью является урегулирование отношений по созданию и учреждению юр.лица. Эти два разных документа обязывают участников соблюдать прописанные права и обязанности.

Такой вид договоров как корпоративный заключается в соответствии с нормами гражданского законодательства между существующими участниками хозяйства. Они вправе заключить этот договор для осуществления своих прав и воздержания от возможных рисков.

Каждый учредитель обязан внести плату в счет доли в уставном капитале в установленный в документах срок. Срок оплаты истекает через 4 месяца после государственной регистрации. В России оплата производится неденежными средствами, которые проходят предварительную оценку.

Что регулирует корпоративный договор

Регулирование корпоративного договора может осуществляться участниками путём голосования на общем собрании. На дальнейшее действие корпоративного договора оказывает сильное влияние продажа доли в уставном капитале по определённой цене. Регулирование может происходить при наличии у участников прочих прав по управлению обществом и его деятельностью.

Целью заключения договора является реализация имущественных прав, охрана третьих интересов (например, инвесторов). Также одной из основных целей является установка внутренних правил среди участников и чёткое их взаимодействие друг с другом. Регулирование конфликтов и их предотвращение можно предусмотреть при подписании документа учредителями.

Источник

Билет №18 Порядок создания корпорации

Создание любого юридического лица представляет собой совокупность юридически значимых действий, направленных на придание организации определенного законодательством статуса.

Создание корпораций определяет необходимость их государственной регистрации. Цель регистрации — устранить возможные нарушения законодательства при создании предприятия, определить нового налогоплательщика, придать юридическую силу деятельности организации.

Государственная регистрация корпораций подчиняется общему порядку регистрации юридических лиц, установленному ГК РФ и Законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Корпорации могут создаваться путем учреждения нового юридического лица, либо путем реорганизации существующего. Фактически предпринимательские корпорации представляют собой коммерческие организации в форме акционерных обществ.

Порядок создания акционерного общества можно условно разделить на несколько этапов. Первый этап — принятие решения об учреждении общества.

Учреждение акционерного общества осуществляется по решению учредителей либо учредителя. Учредителями общества могут выступать граждане и юридические лица. Между учредителями распространяются акции первой эмиссии (закрытая подписка).

Законом об акционерных обществах установлен запрет на учреждение в качестве единственного учредителя (акционера) обществом, состоящим из одного лица (статья 10 Закона об акционерных обществах).

Учредители общества несут солидарную ответственность по обязательствам, связанным с его созданием и возникающим до государственной регистрации данного общества.

Общество несет ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием, только в случае последующего одобрения их действий общим собранием акционеров. В случае если в учреждении принимают участие несколько лиц, проводится учредительное собрание.

В учредительном собрании решаются следующие вопросы:

— о создании общества;

— об утверждении устава общества;

— об утверждении уставного капитала общества;

— об избрании органов управления обществом.

Решение об учреждении общества должно отражать результаты голосования учредителей и принятые ими решения по вопросам учреждения общества, утверждения устава общества. Данное решение принимается единогласно всеми учредителями. Избрание органов управления общества осуществляется квалифицированным большинством в три четверти голосов, которые представляют подлежащие размещению среди учредителей общества акции.

Учредители заключают между собой письменный договор о создании корпорации. Договор должен содержать следующие сведения:

— порядок осуществления учредителями совместной деятельности по учреждению общества;

— размер уставного капитала общества;

— категории и типы акций, подлежащих размещению среди учредителей, размер и порядок их оплаты;

— права и обязанности учредителей по созданию общества.

Кроме того, договором о создании общества может быть предусмотрено взыскание неустойки (штрафа, пени) за неисполнение обязанности по оплате акций (статья 34 Закона об акционерных обществах).

Договор о создании общества не является учредительным документом общества, он носит обеспечительный характер и поэтому не подлежит государственной регистрации Никологорская Е.И. Договор о создании акционерного общества: теория и практика // Юрист. 2006. № 8. С. 47..

Договор о создании общества теряет свою силу по достижении цели — создания общества, с момента государственной регистрации общества. Однако его положения могут иметь значение и после завершения процесса создания общества, например, при решении вопроса об ответственности учредителей.

По результатам собрания составляется протокол.

Читайте также:  Тургенев отцы и дети спор таблица

Федеральным законом от 9 июля 1999 года № 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» предусмотрены особенности учреждения обществ с участием иностранного капитала.

«Изъятия ограничительного характера для иностранных инвесторов могут быть установлены федеральными законами только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства.

Изъятия стимулирующего характера в виде льгот для иностранных инвесторов могут быть установлены в интересах социально-экономического развития Российской Федерации. Виды льгот и порядок их предоставления устанавливаются законодательством Российской Федерации» (статья 4 указанного Закона).

Вторым этапом является подготовка учредительных документов. Учредительные документы — документы, определяющие индивидуальные особенности статуса конкретного юридического лица в рамках действующего законодательства. Корпорации в основном являются акционерными обществами и следовательно действуют на основании устава, который утверждается всеми членами учредительного собрания единогласно.

Завершающий этап создания — государственная регистрация корпорации. Общество подлежит регистрации в федеральном органе исполнительной власти, осуществляющем государственную регистрацию юридических лиц. В соответствии со статьей 2 Федерального закона от 8 августа 2001 года № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», а также пунктом 1 Положения о Федеральной налоговой службе, утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 30 сентября 2004 года № 506 «Об утверждении Положения о Федеральной налоговой службе», таким органом является Федеральная налоговая служба Российской Федерации.

Государственная регистрация юридического лица осуществляется по месту нахождения указанного учредителями в заявлении о государственной регистрации постоянно действующего исполнительного органа. В случае отсутствия такого исполнительного органа — по месту нахождения иного органа или лица, имеющих право действовать от имени юридического лица без доверенности. Но в обязательном порядке эти сведения изначально должны быть указаны в учредительных документах.

Для государственной регистрации представляются следующие документы:

— документ (протокол общего собрания), подтверждающий решение учредителей (участников) о создании общества;

— устав общества, утвержденный учредителями (участниками);

— копии свидетельств о регистрации и титульных листов уставов, если учредителями являются организации — юридические лица;

— копии гражданских паспортов Российской Федерации учредителей — физических лиц;

— квитанция об оплате госпошлины за регистрацию;

— заявление о государственной регистрации.

При государственной регистрации юридического лица заявителями могут являться следующие физические лица:

— руководитель постоянно действующего исполнительного органа регистрируемого юридического лица или иное лицо, имеющие право без доверенности действовать от имени этого юридического лица;

— учредитель (учредители) юридического лица при его создании;

— руководитель юридического лица, выступающего учредителем регистрируемого юридического лица;

— иное лицо, действующее на основании полномочия, предусмотренного федеральным законом, или актом специально уполномоченного на то государственного органа, или актом органа местного самоуправления.

Государственная регистрация осуществляется в срок не более чем пять рабочих дней со дня представления документов в регистрирующий орган.

Корпораций считается созданной как юридическое лицо с момента её государственной регистрации. Моментом государственной регистрации признается внесение регистрирующим органом соответствующей записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Регистрирующий орган не позднее одного рабочего дня с момента государственной регистрации выдает (направляет) заявителю документы, подтверждающие факт внесения записи в соответствующий государственный реестр:

— «Свидетельство о государственной регистрации юридического лица» — документ, подтверждающий факт внесения в ЕГРЮЛ записи о создании юридического лица;

— «Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации».

1.2 Учредительные документы корпораций и их особенности

Любое юридическое лицо действует на основании своих учредительных документов.

Учредительным документом корпораций в форме акционерного общества является устав. С момента государственной регистрации требования устава общества становятся обязательными для исполнения всеми органами общества и его акционерами. Устав утверждается общим собранием акционеров единогласно. Устав представляет собой локальный нормативный акт общества.

Статья 11 Закона об акционерных обществах устанавливает содержание устава общества. Устав должен содержать следующие сведения:

— полное и сокращенное фирменные наименования общества;

— место нахождения общества;

— тип общества (открытое или закрытое);

— количество, номинальную стоимость, категории (обыкновенные, привилегированные) акций и типы привилегированных акций, размещаемых обществом;

— права акционеров — владельцев акций каждой категории (типа);

— размер уставного капитала общества;

— структуру и компетенцию органов управления общества и порядок принятия ими решений;

— порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров, в том числе перечень вопросов, решение по которым принимается органами управления общества квалифицированным большинством голосов или единогласно;

— сведения о филиалах и представительствах общества;

Источник

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

company-growth

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

classic-olc-model

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

Читайте также:  Предметы ведения и полномочий таблица

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.
Читайте также:  Швейцария германия турнирная таблица

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
  • Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
  • Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
  • Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
  • Компания автоматизировала продажи и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Твитнуть

Источник

Стадии создания корпорации таблица

В технологическом мире развитие компаний обычно находится на одной из трех стадий: стартап, компания на стадии роста и корпорация. В этом материале рассмотрим, как характеризуется каждая из них, а также с какими трудностями и проблемами можно столкнуться на этих стадиях. Статья подготовлена по книге Марти Кагана «Вдохновленные», которая скоро появится в продаже.

1. Стартап

В целом стартап можно определить как компанию, которая очень молода и ее продукт пока еще не соответствует ожиданиям рынка. Это компания, которая еще только пытается придумать продукт, способный положить начало жизнеспособному бизнесу. Как правило, в стартапе работает не более двадцати пяти инженеров-программистов, объединенных в одну-две, максимум четыре-пять команд.


Вдохновленные
До тех пор, пока не найден и не разработан сильный продукт, обеспечивающий истинные потребности вашего рынка, ничто другое не имеет значения, поэтому продукт всегда находится в фокусе внимания стартапа. Обычно на раннем этапе финансирование стартапа ограниченно, поскольку его цель — определить, успешно ли компания пройдет этап исследования продукта и его вывод на рынок. И чем меньше денег остается у стартапа, тем безумнее становятся темпы работы и тем отчаяннее трудится команда и руководство.

Однако, хотя деньги и время у них в большом дефиците, хорошие стартапы представляют собой оптимальную среду для быстрого приобретения нужных знаний и навыков; а еще в них крайне редко сталкиваешься с бюрократией, препятствующей прогрессу. И все же для этих компаний характерен очень высокий уровень неудач и крахов, что, конечно же, ни для кого не секрет. Зато те немногие, кто преуспевает, — действительно мастера в деле выявления потребностей пользователей и разработки продукта. Работа в стартапе, в условиях неуемной погони за соответствием «продукт — рынок», обычно стрессовая, изнурительная и рискованная. Но такой опыт может быть на редкость позитивным и, если все пойдет хорошо, еще и отлично оплачиваемым.

2. Компания на стадии роста

Оказавшись достаточно компетентным и удачливым (обычно требуется и то и другое), для того чтобы обеспечить соответствие «продукт — рынок», стартап приступает к решению очередной не менее сложной задачи — эффективно расти. С ростом стартапа и превращением его в большой, успешный бизнес связано множество серьезных проблем.

Вам нужно не только нанять новых людей, но и выяснить, как повторить достигнутый на раннем этапе успех, работая с новыми, смежными продуктами. В то же время необходимо как можно быстрее развивать свой основной бизнес. На стадии роста в компании обычно уже работает от двадцати пяти до нескольких сотен сотрудников, а следовательно, людей, готовых помочь вам в решении этой задачи, теперь намного больше, зато повсюду наблюдаются признаки организационного стресса.

Продуктовые команды жалуются, что не видят общей картины, что не понимают, способствует ли их работа (и каким образом) достижению больших целей и что значит быть самоуправляющейся командой с широкими полномочиями. Подразделения продаж и маркетинга часто сетуют на то, что стратегии выхода на рынок, которые оказались эффективными для запуска первоначального продукта, совсем не подходят для некоторых новых продуктов в портфеле компании.

Непрост этот этап и для руководителей, потому что стиль и механизмы лидерства, отлично работавшие тогда, когда компания была стартапом, не масштабируются по мере ее роста. Лидеры вынуждены изменять свои роли и функции, а во многих случаях и модели поведения. Зато для этой стадии характерна очень высокая мотивация к преодолению подобных проблем. Не менее мотивирующий фактор, безусловно, и вполне реальная возможность оказать на мир позитивное влияние.

3. Корпорация

Компании, успешно прошедшие стадию масштабирования и приступившие к строительству стабильного долгосрочного бизнеса, по-прежнему подстерегают сложности. Сильные технологические компании знают, что для непрерывного создания новой ценности для потребителей и собственного бизнеса им необходимо постоянно заниматься инновациями. Речь идет не просто о дополнениях или оптимизации уже имеющихся продуктов (специалисты называют это перехватом прироста стоимости), а скорее о разработке каждого нового продукта таким способом, который позволяет полностью раскрыть его потенциал.

А между тем к этому моменту многие крупные корпорации уже начинают медленно разрушаться. Их интересует только дальнейшая эксплуатация ценности и бренда, созданных много лет или даже десятилетий назад. Нужно сказать, корпорации редко умирают в одночасье, и крупные компании на этой стадии развития могут еще долго оставаться на плаву. Но не стоит заблуждаться на этот счет: организация тонет, и ее печальная участь предрешена.

Как только компания достигает значительных размеров и уровня сложности — и нередко становится публичной, — огромное количество заинтересованных сторон из самых разных подразделений бизнеса начинают изо всех сил защищать те достижения, которые у нее есть в настоящий момент. К несчастью, это обычно приводит к удушению новых инициатив и рискованных предприятий, которые могли бы вдохнуть в компанию новую жизнь (поскольку они действительно подвергают основной бизнес серьезному риску), или возведению такого количества препятствий и барьеров для новых идей, что мало кто сможет и захочет увлечь компанию в новом направлении.

Не заметить симптомов такого развития событий очень трудно, ведь это и ослабление морального духа сотрудников, и отсутствие инноваций, и даже то, что новые продукты попадают в руки потребителей гораздо медленнее, чем раньше. У юной компании было четкое и весьма привлекательное видение своего будущего. Однако, достигнув стадии корпорации, она в основном его реализует, и люди не знают, что делать дальше.

Продуктовые команды жалуются на отсутствие цели и полномочий; на то, что на получение нужных решений нередко уходит целая вечность и что работа над созданием нового продукта превращается в беготню по кабинетам. Руководство тоже не испытывает удовлетворения оттого, что продуктовые команды не предлагают инноваций, и ради решения этой проблемы часто прибегает к приобретению или созданию автономных «инновационных центров», стараясь так «инкубировать» новаторство в защищенной среде. Однако такой шаг редко приводит к стабильным и результативным инновациям, в которых остро нуждается компания.

А еще в компании постоянно ведутся разговоры о том, как же так получается, что такие крупные корпорации, как Adobe, Amazon, Apple, Facebook, Google и Netflix, смогли избежать этой печальной участи. Руководство ломает голову над вопросом, почему же им не удается сделать то же самое. Но факт остается фактом: они смогли. И чтобы и вы смогли, нужно внести серьезные изменения, о которых и рассказывается в этой книге.

Источник

Adblock
detector