Меню

Эффективное управление персоналом таблица

Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 12

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Статья посвящена проблеме формирования КПЭ системы управления персоналом организации, обусловленной, с одной стороны, отсутствием единой типологии и методики разработки КПЭ, с другой — отношением руководства компаний к работе с персоналом как затратному виду деятельности.

Формирование стратегии организации входит в зону ответственности высшего управленческого звена, тогда как ее реализация зависит от усилий каждого сотрудника. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ).

Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей. КПЭ представляют собой ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Показатели должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом (надсистемный уровень) или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах [1].

Впервые термин «ключевые показатели эффективности» был введен Д. Нортоном и Р. Капланом.

Система КПЭ СУП: теория и практика

Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т. к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным.

Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.

На основе анализа различных подходов к типологии КПЭ можно предложить следующую их классификацию (табл. 1) [2].

Классификация ключевых показателей эффективности

Примеры показателей
эффективности СУП

По
иерархическому
уровню
реализации
стратегии
(предложен
Л. Педерсоном)

Отражают выбранную
стратегию развития.
Для их достижения
требуются ряд
глобальных
мероприятий и
длительные временные
диапазоны

Расходы на персонал
как % от выручки;
выручка на одного
штатного сотрудника
(руб.)

Отражают степень
достижения
глобальных целей в
краткосрочные
периоды (небольшой
горизонт
планирования)

Затраты на обучение
как % от общих
затрат на персонал

По
направленности
на внутреннюю и
внешнюю среды
предприятия
(предложен
Ю. Вебером и
У. Шеффером на
основе подхода
Р. Саймонса к
классификации
управленческих
систем)

Диагностические
(процессно —
функциональные)

Отражают состояние
системы «изнутри»,
показывают степень
ее упорядоченности,
внутренней
организационной
эффективности.
Характерны для
компаний с
оборонительной
стратегией,
направленной на
формирование
конкурентных
отличий, управление
затратами,
обеспечение качества

Текучесть среди
работников в
течение первого
года работы;
среднее время
заполнения вакансии
(дней);

Отражают ситуацию
контакта с внешней
средой, степень
воздействия на нее,
полученные изменения
в системе надстроек.
Характерны для
компаний,
реализующих
стратегию захвата
рынка и расширения
сфер влияния

Соотношение
фиксированной и
переменной частей
зарплаты по
сравнению с
конкурентами;
конкурс на место
среди внешних
кандидатов
(чел/место)

По
принадлежности
к группе
стратегических
перспектив
развития
(предложен
Д. Нортоном,
Р. Капланом)

Отражающие:
Финансовое
положение

Отражают степень
достижения цели по
каждой из перспектив
развития

Фонд оплаты труда
как % от оборота

Уровень
удовлетворенности
персонала;
наличие санкций со
стороны
Госинспекции по
труду

% вакансий,
заполненных
сотрудниками,
входящими в
кадровый резерв

Развитие
компании и
сотрудников

Затраты на обучение
одного сотрудника
(руб.)

По участию в
обосновании,
принятии и
реализации
решений
(предложен
Д. Миллером)

Способствуют общему
пониманию
хозяйственного
положения и
ситуации, в которой
находятся участники
процесса, влияют на
образ мышления и
поведение персонала

Соотношение темпов
роста
производительности
труда и заработной
платы;
уровень текучести
кадров

Могут использоваться
при обосновании
решений и служить
базой для выбора
конкретных действий

Стоимость обучения
обучения в % к ФОТ;
разница в окладах
худших и лучших
сотрудников, равных
по должности

Разрабатываются
руководством и
доводятся до
работников в виде
требований,
спущенных сверху

Размер прибыли на
одного топ —
менеджера

По
принадлежности
к уровню
управления

Разрабатываются на
основе императивных
показателей на
низовых уровнях
управления

% сотрудников,
прошедших обучение
по программам
повышения
квалификации за год

Носят долгосрочный
характер, лежат в
основе динамичного
контроля за
подразделениями,
вовлеченными в
процесс реализации
целей

%
рационализаторских
предложений на
одного сотрудника

По возможности
отклонения от
заданного
параметра

Могут выражаться
словесным или
числовым значениями
из перечисляемого
набора (да/нет,
натуральное число и
т. д.). Ограничения:
в ряде случаев
невозможно отразить
степень достижения
или недостижения
результата

Наличие в
организации системы
грейдов;
наличие жалоб от
линейных
руководителей по
качеству и срокам
выполнения заказа
на подбор персонала

Могут принимать
значения в заданном
интервале, диапазон
их применения более
широк

Оборот по приему,
увольнению
персонала (%)

По источнику
получения
информации о
значении
показателя

Представляют собой
результат прошедших
операций, событий и
действий и
трактуются
однозначно

Соотношение
затрат на поиск и
адаптацию персонала

Значение показателя
зависит от отношения
лица, производящего
оценку, в связи с
чем одно и то же
явление может
трактоваться
по-разному

Уровень
причастности к
корпоративной
культуре;
качество подбора
персонала

По зависимости
результата от
динамики
изменения
показателя

Отражают прямую
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя

Темпы роста
производительности
труда;
% сотрудников,
регулярно
получающих оценку
своей деятельности

Отражают обратную
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя

Уровень текучести
кадров среди
резервистов (%)

По способу
получения
числового
значения
показателя

Эквивалентны
значениям тех или
иных явлений,
процессов и
измеряются в
натуральном или
стоимостном
выражении

Средние затраты на
адаптацию одного
сотрудника (руб.)

Представляют собой
математическое
соотношение двух и
более величин

Структура ФОТ по
категориям
персонала (%)

По диапазонам
планирования и
периодам
измерения
показателя
(предложен
А. Нили)

Служат для оценки
событий в прошлом (в
основном, финансовые
показатели; оценка
осуществляется раз в
квартал, год)

Сумма выручки в
расчете на одного
сотрудника (руб.)

Направлены на
измерение
эффективности
процессов (от недели
до месяца)

Количество закрытых
вакансий одним
рекрутером (шт.)

Конкретизирована автором применительно к службе управления персоналом.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (EAPM) и «Бостон Консалтинг Групп» (BCG) осенью — зимой 2008 — 2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 2). В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) [3].

КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)

КПЭ по процессам
улучшения
результатов

Расходы на персонал

Нежелательная текучесть кадров

Желательная текучесть кадров

Средняя продолжительность открытых вакансий

Доля внутренних продвижений на лидерские
позиции

Добавленная стоимость на человека

КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, — это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других.

Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся «умозрительными» областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др.

Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а также к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией.

Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы.

При этом применяется несколько количественных KPI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора и высвобождения персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов.

Эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике — гауссовой кривой. На одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой — то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этими данными, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба — переводить их на другую должность и т. д.

График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это, в свою очередь, гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов.

Использование КПЭ для оценки эффективности подбора

Рассмотрим применение системы КПЭ с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму.

Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки КПЭ.

Этап I — выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные:

«Люди»: рекрутер и соискатель;

«Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;

«Процессы»: процесс проведения интервью;

«Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику «управления по целям». Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на него. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство показателей, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» — это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.

Этап II — определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха — это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, — это качество закрытия вакансий; во втором — количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

Словарь управления персоналом. Критические факторы успеха (critical success factor — CSF) — факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х гг.).

Этап III — последовательно сравнивают переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

Читайте также:  Группы крови таблица с резус фактором какие бывают

Этап IV — конструируют формулы для выполнения измерений. Применительно к процессу подбора это:

Качество Количество прошедших испытательный срок

вакансий Количество принятых сотрудников

Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно:

8 : 10 x 100% = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

Оценка достигнутых результатов по КПЭ

Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.

Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи — системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по КПЭ.

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 3) [4].

Форма оценочного листа руководителя отдела персонала

Источник



Анализ эффективности использования персонала предприятия

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Первый этап анализа эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.

Обратите внимание! Степень обеспеченности предприятия персоналом определяется отношением фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям, к плановой.

В таблице 1 представлены данные по обеспеченности персоналом торгового предприятия, на основании которых и проводится анализ эффективности использования кадров.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2010 г.

Показатель

Плановая численность

Фактическая численность

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Среднесписочная численность, всего

Руководители, специалисты, служащие (РСС)

Численность рабочих основных профессий:

В целом по предприятию и по категориям отклонение численности не превышает 5 %. Однако по профессии грузчик оно составляет 11 % — свидетельство того, что слишком много вакантных рабочих мест по данной профессии длительное время не закрываются, причиной чего может быть, например, низкая заработная плата.

Важным показателем является среднесписочная численность работников, которая включает в себя всех работников предприятия, имеющих с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Кроме работников списочного состава на предприятии могут трудиться и внештатные сотрудники, работающие по договорам оказания услуг или другим договорам гражданско-правового характера.

К сведению. Среднесписочная численность за месяц рассчитывается следующим образом: суммируется численность за каждый календарный день месяца и делится на количество календарных дней в месяце. Среднесписочная численность за квартал, полугодие или год определяется суммой среднесписочной численности за месяцы, входящие в учетный период, деленные на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).

Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной системе работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника. В табл. 2 показано, как проводится анализ персонала по квалификационному составу.

Таблица 2. Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель

Плановый средний разряд

Фактический средний разряд

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Продавец продовольственных товаров

Кассир торгового зала

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, повышать свой разряд, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала.

При проведении анализа движения персонала с целью предотвращения массовых увольнений необходимо в каждом конкретном случае разбираться с причиной увольнения работника. Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы.

ПРИМЕР

На уже упоминавшемся торговом предприятии коэффициент оборота по приему персонала за 2010 г. равен 9 (принятых работников в течение года) / 224 (среднесписочная численность за 2010 г.) = 0,04. То есть количество принятых составляет 4 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 12 (число уволившихся работников за 2010 г.) / 224 = 0,05. Таким образом, число уволившихся составляет 5 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2010 г. и отделу по работе с персоналом нужно применять новые средства и методики для скорейшего замещения вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, уволившиеся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 224 = 0,03 (меньше 4 %). Это говорит о стабильном и постоянном трудовом коллективе.

Коэффициент замещения персонала равен (9 – 12) / 224 = –0,01. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 203 (количество работников, проработавших весь 2010 г.) / 224 = 0,91. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива. Из 12 уволившихся пятеро уволились по собственному желанию, четверо — в связи с наступлением пенсионного возраста и получением пенсии по возрасту, двое — из-за получения инвалидности и один был уволен за нарушение трудовой дисциплины (прогул). Из пяти человек, уволившихся по собственному желанию, трое ушли по причине неудовлетворенности размером заработной платы, один – по семейным обстоятельствам, один ― в связи с отсутствием перспектив в плане карьерного роста.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений предприятия. Рассмотрим пример этого отчета (табл. 3).

Таблица 3. Баланс использования рабочего времени за 2010 г.

Источник

Управление персоналом

Современный менеджмент представляет собой комплекс решений, направленный на повышение эффективности деятельности предприятия. Таким инструментом является система управления действующим персоналом организации.

Под термином управление персоналом понимается подход к подбору и трудоустройству сотрудников, обладающих необходимыми профильными навыками, способных выполнять задачи на компетентном уровне. К числу функций управления производственным персоналом также следует относить расстановку кадров.

Цели и принципы методов управления персоналом

В отличие от консервативного подхода кадровый менеджмент охватывает все процессы предприятия.

Например, кроме ожидаемых квалификации и стажа работы, организации заинтересованы в мотивационной составляющей сотрудника.

Учитывая полный охват направлений следует указать на цели, которых достигает менеджмент персонала в ходе практического применения:

  • Планирование основной тенденции (стратегии) развития;
  • Определение потребности организации в компетентных сотрудниках (критично для саморегулируемых организаций) с учетом фактического заполнения вакансий, требования нормативных актов, резервов фонда оплаты труда;
  • Разработка штатного расписания, должностных инструкций, локальных трудовых контрактов, договоров о материальной ответственности;
  • Выполнение непосредственных функций, вытекающих из понятия управления производственным персоналом, — подбора кадров, адаптации к имеющемуся коллективу. В задачи управления на этом направлении также входит перманентное обновление кадрового состава (выход на пенсию, перевод в другое подразделение или на вышестоящую должность);
  • Формирование резерва сотрудников, который будет использоваться в будущем для замещения должностей в условиях текучести кадров;
  • Проведение мониторинга производственных показателей с целью определения направлений мотивации персонала на каждом рабочем месте. Сюда следует отнести критерии, которые позволят работникам продвигаться по службе без влияния человеческого фактора;
  • Анализ задач, стоящих перед предприятием с последующей разбивкой по участкам. На этом направлении формируются конкретные требования к рабочим местам с целью разработки должностных инструкций, отработки материалов перед предстоящей аттестацией;
  • Разработка локальных программ обучения с целью повышения кадрового потенциала предприятия, в том числе планирование повышения квалификации за пределами организации.

Принципы ведения кадрового менеджмента

Управление персоналом как современная отрасль контроля и корректировки внутренних корпоративных процессов основывается на конкретных и независимых критериях. В отличие от традиционных моделей методика структуризации ресурсов подразумевает единый и вместе с тем независимый подход к отбору кадров.

Это невозможно без соблюдения выработанных годами принципов:

  • Замещение рабочих мест сотрудниками, обладающих необходимыми компании деловым качествам и квалификации. Отсюда вытекает еще один принцип, — соответствия сотрудника занимаемой вакансии при трудоустройстве;
  • Сохранение преемственности. Опытные сотрудники занимают должности младшего и среднего начальствующего состава, которым подчиняются молодые специалисты;
  • Продвижения. С набором профессионального стажа планируется карьерный рост работников;
  • Соревновательной. Сотрудники, показывающие результаты автоматически поощряются (премии, повышения) по итогам отчетного периода;
  • Правовой защиты. Кадровые решения принимаются взвешенно, при согласовании с юридической службой и профсоюзом.

Этапы управления персоналом

Как и любой корпоративный механизм, кадровый менеджмент вводится в компаниях постепенно. На пути к достижению ожидаемого уровня эффективности необходимо создание и внедрение цикличного инструмента, который позволит повысить производственные показатели предприятия. Чем крупнее организация, тем сложнее будет сама система управления. В комплекс мероприятий будут включаться связи горизонтального и вертикального типов.

Первый этап настройки и отладки кадрового менеджмента будет состоять в планировании реальной потребности в персонале

На практике применяются две формы взаимодействия ответственного работника с актуальной обстановкой.

Первая – текущее планирование, которое заключается в определении ближайшей перспективы комплектования, в том числе маневрирования в условиях естественной текучести кадров.

Вторая модель первого этапа – стратегическая. Состоит в прогнозировании и учете в текущей деятельности организации таких процессов как увольнение сотрудников в связи с выходом на заслуженный отдых или в связи с окончанием срока действия трудового договора. Стратегическое планирование должно учитывать изменение характера производства, то есть возможные сокращения.

Читайте также:  Периодическая таблица радиоактивные элементы

Второй этап наглядно демонстрирует правило набора согласно компетенции

Отбор кандидатов по представленным резюме, с организацией конкурсных мероприятий или обращением за помощью к профильным учебным заведениям.

На третьем этапе запускается контроль за трудовым поведением

Учитывая то, что работа с кадровым ресурсом должна проводиться постоянно, целесообразно внедрение отдельной подсистемы, включающей:

  • Формирование мотивации персонала к выполнению трудовых обязанностей (установление графика работы, стимулирование переработки, достижение плановых производственных показателей);
  • Разработка фирменных правил и норм. История знает немало примеров, когда корпоративная культура играет не последнюю роль в сплоченности коллектива, стремлении остаться на своем рабочем месте, помочь своим коллегам;
  • Предупреждение и устранение последствий конфликтных ситуаций, в том числе по вертикали.

Этап четвертый запуска системы кадрового менеджмента состоит в закреплении сформированного набора алгоритмов в виде нормативных актов

Юридическое сопровождение процесса исключает случаи критики поставленных механизмов менеджмента, межличностные конфликты, судебную практику по трудовым спорам. Поддержка четвертого этапа состоит в проведении перманентного мониторинга текущей ситуации или правовом аудите. По результатам проверки организация получает конкретные рекомендации по улучшению запущенного менеджмента.

На пятом этапе административный аппарат приступает к демонстрации системы управления или к использованию трудового персонала

Рациональное применение сотрудников как одного из самых мощных организационных ресурсов базируется на следующих принципах:

  • Определении допустимых рамок трудовых обязанностей, прав и ответственности;
  • Выявление фактической компетенции штатных работников, определение необходимости повышения квалификации или перевода на соответствующую навыкам должность;
  • Допуск на рабочее место, адаптация к корпоративным процессам;
  • Организация безопасных условий труда.

При отработке такого направления как использование персонала обращают внимание на то, чтобы система мотивации оставалась единым и прозрачным инструментом.

Шестой этап эффективного функционирования комплекса административных мероприятий состоит в совершенствовании кадровых подразделений

Поддержка трудовых процессов обучение и инструктажи на местах, — все эти моменты позволяют создать непрерывный поток квалифицированных работников, готовых включаться в общую корпоративную культуру, вносить свой вклад в обще дело.

Система методов управления персоналом организации

Мотивация к труду остается одним из важнейших вопросов на пути к достижению результатов.

Управление персоналом как единая система становления производственных процессов включает три основных группы методов воздействия:

  1. Организационные или административные;
  2. Экономические;
  3. Социально-психологические.

Кроме базовых методик в компаниях нередко применяются специфические способы воздействия, в том числе основанные на традициях и успешных корпоративных практиках. В большинстве случаев на предприятиях методы применяются в совокупности. При таком подходе усиливается степень воздействия, повышается эффективность самого менеджмента.

Организационные методы управления персоналом

Административные способы характеризуются прямым воздействием на кадровый состав предприятия. В эту группу методов включаются прямые распоряжения дирекции и старших подразделений, контроль трудовой дисциплины и исполнения графика работ. Обязательные для исполнения распоряжения закрепляются в локальных нормативных актах.

При этом управление персоналом на предприятии основывается на научном подходе.

Для систематизации таких нормативов нередко обращаются к официальной базе распоряжений, приказов (Трудовой Кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ). Для организационных методов характерна публичность. Правила внутреннего трудового распорядка могут быть оспорены самими работниками и скорректированы в ходе внешнего инспектирования. По этой причине прямое воздействие остается весомым инструментом, используемым в менеджменте трудовых ресурсов предприятия.

Экономические методы управления персоналом

Для данной группы способов корректировки поведения работников характерно материальное стимулирование.

При умелом внедрении экономических методов управления персоналом предприятия развивается по прогрессивному сценарию.

При становлении системы мотивации следует уделить внимание на классификацию способов:

Первая группа экономических методов включает публичное регулирование. Это федеральные и региональные нормативные акты, в которых закреплены базовые принципы содержания производственного штата, уровень фискальной нагрузки, правила трудоустройства, увольнения, расчета среднего заработка.

Вторая группа включает методы управлением эффективностью персонала, используемые исключительно в корпоративной практике. Это специальные коммерческие надбавки, участие в капитале, установление зависимости от прибыли компании и другие виды поощрений.

Социально-психологические методы управления персоналом

Руководители современных предприятий все чаще обращают внимание на взаимоотношения внутри трудовых коллективов. Социально-психологический климат оказывает прямое влияние на командную работу, ответственность каждого отдельно взятого работника. Примеров важности этой группы методов достаточно много.

Например, когда один сотрудник считает необходимым перенос сроков выполнения задачи, то второй начинает следовать его примеру.

Такие ситуации довольно часто встречаются в коллективах, усугубляются, когда общий результат работы начинает задерживаться благодаря халатности отдельных работников.

Через призму социально-психологических методов формирование современных коллективов должно происходить следует учитывать следующие особенности личности:

  • У каждого в отдельности взятого работника обычно индивидуальное отношение к труду. Есть интроверты и экстраверты;
  • В условиях, когда сотрудник четко знает миссию организации, требования, предъявляемые к его участку, создается ориентирующий эффект;
  • Личный пример руководителя всегда расценивается как действенный мотиватор к выполнению трудовых обязанностей. Неответственный и часто отсутствующий менеджер на своем месте, вряд ли сможет повести за собой команду, а уж тем более организовать ее;
  • Участие в управлении, корпоративные праздники и другие виды досуга оказывают прямое воздействие на личность. В такой атмосфере сотрудник осознает особый подход к кадрам и чаще всего надолго задерживается на порученной ему работе.

Социально-психологические методы довольно сложно закрепить нормативно. Это всегда особенный подход, который усугубляется бюрократическим подходом (например, издание локального кодекса корпоративной этики). В качестве негативной мотивации на предприятии может использоваться система штрафов за различные трудовые провинности.

Как следствие такого подхода существенное снижение заработной платы. В числе положительных инструментов следует отметить улучшение защищенности работников путем формирования социальных пакетов. Это установление практики оплаты проезда, питания, спортивных мероприятий, путевок и прочих видом стимулирования.

Методы социального воздействия особенно критичны на предприятиях, не отличающихся высоким уровнем дохода сотрудников.

Когда необходимо совершенствование методов управления персоналом

Для перехода от теории к практике необходимо внедрение выбранных инструментов на конкретное предприятие.

При этом необходимо учитывать то, что, как и любая система, управление кадровым составом требует постоянного мониторинга ситуации. Для того чтобы первые результаты внедрения проявились через несколько месяцев или в строго определенное время, следует не только поддерживать работоспособность запущенных административных процессов, но и прибегать к их перманентной корректировке.

В международной практике совершенствования методов управления персоналом используется система стандартов ISO. Это разработанный и проверенный временем набор конкретных алгоритмов, следование которым позволяет директивно выходить на производственные показатели. В системе предусмотрены плановые контрольные мероприятия, которые позволяют выявить направления, требующие улучшений или срочного прогресса.

В условиях отсутствия внедренной ISO, давления конкурентной среды, конечного потребителя и других факторов довольно сложно определить необходимость регулирования системы управления персоналом.

В такой ситуации следует ориентироваться на признаки, свидетельствующие о необходимости перемен:

  • Компания и ее производственные мощности масштабируются. Вместе со структурными изменениями появляется потребность в пересмотре действующей системе управления, мотивационных и других составляющих;
  • Увеличение количества занимаемых должностей не влечет рост прибыли предприятия. В такой ситуации пересматривается алгоритм премирования, усиливается контроль за эффективностью каждого сотрудника. Руководители приходят к выводу о необходимости сокращения части персонала;
  • Отсутствие специального подразделения или локальных актов;
  • По результатам аудита выявляется несоответствие сотрудников занимаемым должностям. Такими критериями могут выступать стаж службы, квалификация, опыт работы в конкретной должности, образование;
  • Отсутствует удовлетворенность персонала в текущей ситуации. Проблематика направления основывается на уровне заработной платы, алгоритме карьерного роста или его полном отсутствии, недостаточном социальном пакете;
  • Сложная адаптация новых работников после оформления. Пересмотр методики позволит удержать молодых сотрудников, упредить высокую текучесть кадров;
  • Отсутствие персональной инициативы и ориентирования на достижение результата.

Наличие одного из признаков свидетельствует о том, что система управления работает не в полную силу или полностью отсутствует.

Анализ методов управления персоналом

При отсутствии явных недостатков в менеджменте теряющее прибыль предприятие нуждается в проведении профессионального мониторинга.

Анализ управления персоналом позволит выявить проблемы, наметить план проведения корректирования процессов в принятой мотивации работников.

Сегодня HR-специалистам предоставлен широкий спектр технологий:

  • Системная оценка с получением итогов комплексного исследования;
  • Метод декомпозиции. При таком подходе управление рассматривается в разрезе отдельных направлений, компонентов. В ходе анализа проводится разложение отдельных функций до операций;
  • Изучение количественных показателей. Дает быстрые результаты исследований, например, при сравнении двух аналогичных подразделений.

В ходе анализа могут выявляться как недостатки менеджмента, так и отдельные, «слабые» звенья. Это могут быть недобросовестные работники, устаревшее оборудование и другие негативные для компании факторы.

Современные методы управления персоналом

Наряду с устоявшимися правилами кадрового менеджмента в практике предприятий применяются альтернативные технологии.

  • Мозговой штурм – коллективное обсуждение наметившейся проблемы. К поиску решения привлекаются работники всех уровней, проверяется способность к мышлению. При этом не используется критика для отклонения выдвинутых идей;
  • Инверсивный метод. Представляет собой постановку задачи с предложенным, но не соответствующим решением. В ходе отработки вопроса сотрудники используют нестандартный подход, находят эффективный (выгодный) для предприятия способ закрытия сделки. Имеет много общего с методом провокаций;
  • Технология вызова, при которой работникам представляется право применить инструменты для исполнения «нерешаемой» задачи;
  • Метод «Альтер эго» представляет собой ориентирование трудового коллектива на решение, использованное ранее известными людьми. Вывод авторитета на ведущие позиции часто позволяет отказаться от консервативного подхода.

Поиск и внедрение нестандартных подходов обеспечивает предприятиям отстройку от конкурентов, выработку собственных и даже патентных технологий.

Инновационные методы управления персоналом

Если бы компании работали по одинаковому сценарию, это неизменно бы приводило к отраслевым застоям или выходу предприятий из ниши рынка. Применение инновационного управления персоналом обеспечивает основу прогресса, улучшает коллективное взаимодействие, повышает доверие руководителя к работникам.

Появление совершенных методик базируется на следующих принципах:

  • Внедрения должны приводиться постоянно;
  • В основе технологии управления персоналом лежит применение противоположных и иногда абсурдных способов решения задач;
  • Обновленные правила становятся обязательными для всех.

Современная система управления персоналом представляет собой устоявшуюся технологию. Эффективная мотивация, улучшение психологического климата и другие факторы все больше определяют новую профессию нашего времени.

Вчерашние кадровики заменяются HR-специалистами, от которых требуется больше, чем оформление сотрудников и хранение трудовых книжек.

Источник

Методы оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

экономические науки

  • Корчемкина Екатерина Валерьевна , студент
  • Столяренко Алена Владимировна , кандидат наук, доцент
  • Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского
  • МЕТОД ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  • ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  • ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  • СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Похожие материалы

  • Управление активами предприятия
  • Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях
  • Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
  • Альтернативные методы в оценке эффективности инвестиционных проектов
  • Неформальное лидерство как феномен в системе управления

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала [12] представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности [5, с. 182] :

  • подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
  • подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
  • подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.
Читайте также:  Таблица природная зона климат почва растения животные австралии

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

  • улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
  • определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
  • помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия [8, с. 94].

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

  • информация о карьерном росте;
  • информация о квалификации;
  • информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
  • информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

  1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
  2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
  3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
  4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе [14] Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его конечными результатами, а также с социальным развитием производства.

Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряд научных работ [6, 11, 13, 15] отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системы управления персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные [16].

Биляцкий М.П. в учебном пособии «Управление персоналом» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1.3).

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала [1, с. 177]

Сбор информации о производственном климате и имидже

Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее

Получение информации об отношениях между сотрудниками

Организация опроса сотрудников и интервью

Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ

Анализ системы оплаты труда

Оценка результатов труда и трудовых отношений

Различные методы оценки персонала и анализ документации

Исследование резервов развития персонала

Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников

Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям

Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов

Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)

Выявление слабых подразделений по различным критериям

Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями

Производственно-статистический анализ и методы сравнения

Исследование структуры рынка труда

Организация наблюдения за рынком труда

Оперативный анализ опубликованной

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персонала заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные [10, с. 411] (рисунок 1.5). Помимо предложенного разделения расходов их так же можно классифицировать по видам деятельности, например расходы на прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и переподготовку, перевод или увольнение и другое.

Рисунок 1 – Состав расходов на персонал

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период [10, с. 413].

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. [7, с. 419], предлагает производить оценку управления персонала по трем позициям:

  • оценка организации управленческого труда;
  • анализ технологии управления персоналом;
  • анализ качества управления персоналом.

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия [10, с. 420]

Критерии проведения анализа

Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии

Качество документов, регламентирующих работу персонала

Правила и процедуры процесса управления персоналом

Организационная культура персонала

Качество управления персонала

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает производить данную оценку в два подхода [7]:

  • прямая оценка, как учет результатов труда;
  • косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Воронин А.Г. [3] отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

Ильин Е.С. [9] предлагает рейтинговый метод , как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Егоршин А.П. [4]. Соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Список литературы

  1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебное пособие /
  2. Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
  3. Бондаренко, Н. В. Оценка общеэкономических условий на предприятиях и спроса на рабочую силу. Наем на работу выпускников основных профессиональных образовательных программ : информационный бюллетень /
  4. Н. В. Бонадаренко, Л. Д. Гудков. – Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2016. – 44 с.
  5. Воронин, А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление : проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – В. : Финансы и статистика, 2007. – 176 с.
  6. Егоршин А. П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. – 4-е изд. – Нижний Новгород : НИМБ, 2003. – 720 с.
  7. Жуков, Б. М. Исследование систем управления : учебник / Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. –
  8. с.
  9. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах : учебное пособие / Н. А. Зайцева. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2013. – 416 с.
  10. Зачнойко, В. В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии / В. В. Зачнойко. – М. : Лаборатория Книги, 2012. – 132 с.
  11. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе : учебно-практическое пособие / Л. Н. Иванова-Швец,
  12. А. В. Дмитриев. – М. : Изд. центр «ЕАОИ», 2011. – 112 с.
  13. Ильин, Е. С. Туроперейтинг. Организация деятельности / Е. С. Ильин. – М. : ФиС, 2007. – 156 с.
  14. Маслова, В. М. Управление персоналом : ученик и практикум для академического бакалавриата / В. М Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2014. – 492 с.
  15. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : учебное пособие /
  16. Г. И. Михайлина.– М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 280 с.
  17. Мунин, Г.Б., и др. Управление современным гостиничным комплексом : учебное пособие : под общ. ред. Дорогунцова С. Л. – К.: Лира-К, 2005. – 520 с.
  18. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник для бакалавров /
  19. Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
  20. Одегов, Ю. Г. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Ю. Г. Одегов. – М. : РЭА, 2003. – 214 с.
  21. Шмелева, А. Н. Оценка эффективности управления предприятиями : монография / А. Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2006. – 159 с.
  22. Яковлева, Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие /
  23. Н. Г. Яковлева, Б. М. Герасимов, В. Г. Чумак. – М. : Фенікс, 2003. – 448с.

Завершение формирования электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

  • 23 ноября 2020
  • Создание электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

    Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

    Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

    Источник

  • Adblock
    detector